Developing IGMC Investments and Measurements

(Pengembangan Investasi dan Pengukuran dalam IGMC)

Bab ini membahas antara lain tentang :

• Baik Sistem Outside-in budgeting ataupun The Closed-loop yang diterapkan oleh perusahaan, menentukan besarnya marketing communication expenditures perusahaan dalam rangka memperoleh pendapatan dari pelanggan
• Hasil jangka panjang yang diperoleh perusahaan terkait investasinya dalam marketing communication, hanya bisa dinikmati jika perusahaan menganggap pelanggan sebagai aset tidak berwujud (intangible asset)

Seperti telah dikemukakan di atas, salah satu yang dikemukakan dalam bab ini adalah cara-cara yang dikelola perusahaan dalam mempertahankan pelanggannya, dengan menggunakan strategi yang berbeda-beda, dalam rangka memperoleh pendapatan (return) yang terus menerus dari pelanggan. Contoh yang saya gunakan di sini adalah MasterCard, yang bekerjasama dengan institusi keuangan, maupun perusahaan refinancing, dalam usahanya untuk mendekatkan diri dengan pelanggan, dan men-generate continuous revenue. Hal yang akan dibahas di sini adalah memberikan kenyamanan nasabah dari penipuan.

Mastercard secara terus menerus melakukan kerjasama dengan para penegak hukum mengenai masalah pemalsuan kartu kredit yang terjadi di Indonesia. Mastercard adalah salah satu perusahaan dari dua principal utama kartu pembayaran yang paling banyak digunakan selain Visa International. Saat ini, sedikitnya beredar 9,2 juta kartu kredit di Indonesia. Berdasarkan jumlah tersebut, 2,2 juta kartu kredit telah disadap data transaksinya oleh sebuah sindikat kejahatan yang berpusat di Malaysia. Dalam rangka mengantisipasi kerugian, para penerbit saat ini mulai menarik kartu kredit yang diduga telah disadap dan menggantinya dengan sesuatu yang baru.

Mastercard menegaskan bahwa jika para pemegang kartu khawatir, mereka dapat menghubungi institusi keuangan yang menerbitkan kartu mereka. Sejauh ini, pemegang kartu di Asia Pasifik dilindungi terhadap transaksi yang tidak bertanggung jawab pada rekening mereka oleh kebijakan MasterCard’s Zero Liability Policy. Sebagai pemegang kartu Mastercard, penerbit kartu tidak akan membebankan pelanggan akan kewajiban terhadap penggunaan tidak bertanggung jawab jika memenuhi ketentuan kebijakan tersebut.

Salah satu ketentuan yang terdapat dalam kebijakan tersebut antara lain para pemegang kartu telah melakukan tindakan hati-hati dalam menjaga kartunya dari risiko kehilangan, kecurian atau penggunaan yang tidak bertanggung jawab dan secepatnya memberitahukan kepada penerbit sewaktu menemukan ketiga hal tersebut.

Ketentuan lainnya, pemegang kartu belum pernah melaporkan dua atau lebih kejadian dalam kurun waktu 12 bulan sebelumnya serta tidak dalam keadaan menunggak. Sampai saat ini, Mastercard bekerja sama dengan bank-bank untuk mendukung konversi mereka ke Europa Mastercard Visa sejak 2005. Beberapa bank telah memperkenalkan kartu berbasis chip yang sesuai dengan EMV, sedangkan bank lainnya sedang dalam proses transisi.

Transaksi tunai kartu kredit MasterCard Incorporated selama 2007 di wilayah Asia Pasifik, Timur Tengah, dan Afrika (APMEA) mengalami pertumbuhan transaksi tunai sekira 19,4 persen. Untuk itulah, Mastercard terus menerus melakukan inovasi dalam rangka mempertahankan loyalitas, dan memenuhi apa yang menjadi kebutuhan pelanggannya.

Menurut presiden MasterCard Worldwide kawasan APMEA Andre Sekulic, struktur bisnis global terintegrasi Mastercard terus berbagi best practices bagi para karyawannya, yang tentunya akan bermanfaat untuk perusahaan, dan dalam rangka mengoptimalkan bisnis pelanggan agar senantiasa lebih baik dari sebelumnya.

(nurina d.a.)

Pada setiap perusahaan, manajemennya telah menentukan budget untuk kegiatan komunikasi, baik atas permintaan manajer fungsional atau sekedar alokasi dana yang dibuat untuk siklus budget tahunan. Mengenai hal program pengembangan komunikasi pemasaran, manajernya bergantung pada departemen internal seperti media, kreatif, visual specialist, atau departemen eksternal seperti agensi periklanan dan placement organization. Budget yang dialokasikan untuk sebuah kegiatan komunikasi pemasaran haruslah strategik dan terukur.

Oleh karenanya, agar budget dan kompensasi (ganti rugi) yang dikeluarkan dapat diminimalisir, maka manajemen komunikasi pemasaran harus merancang sebuah program pengembangan bagi kegiatan komunikasi pemasaran yang akan dijalankan secara stratejik dan terukur. Untuk merancang sebuah program pengembangan dan penyampaian komunikasi pemasaran, diperlukan 8 langkah yang terdiri atas : (1) information or data gathering, (2) Data consolidators and/or Data alnalysis, (3) Market analysis to develop market understanding, (4) Market strategy development, (5) Message or incentives development, (6) Message or incentive preparation or production, (7) Message or incentive distribution, (8) Message or incentive response analysis. Pada case study ini saya hanya akan fokus pada tahap 1 dan 2.

Clean & clear sebagai subsidiary company dari Johnson & Johnson berangkat dengan melakukan pengumpulan data atau informasi dengan riset (tahap 1). Clean & Clear Research & Development Director of Johnson & Johnson Pasific menemukan hasil bahwa saat ini para remaja terinsipirasi memiliki kulit putih, bersih dan merona. Tapi selain itu mereka juga menginginkan kulit yang juga bebas dari jerawat. Selain itu mereka juga mendapatkan informasi berupa sebuah data statistik dari American Academy of Dermatology yang menyebutkan, 80% kerusakan kulit justru terjadi sebelum menginjak usia 18 tahun dan sebagian besar akibat akses langsung dari sinar matahari. Informasi lainnya yang menunjang adalah aktivitas sekolah sampai kegiatan esktra kurikuler menyebabkan kulit sering kali terkena sinar matahari. Akibatnya, kulit menjadi gelap, belum lagi polusi udara dan debu yang bisa menyebabkan kulit kusam dan berjerawat.

Semua data dan informasi yang mereka dapatkan kemudian dibawa untuk dianalisis guna mengetahui pasar yang potensial bagi mereka (tahap 2). Dan ternyata data tersebut berguna karena pertama memperkuat positioning Clean & clear sebagai teenage skin-care specialist, artinya pasar yang potensial bagi produk mereka adalah memang remaja putri usia belasan. Kedua, memberikan landasan untuk membuat strategi komunikasi pemasaran ke depan.

Dari hasil analisis data, Clean & clear memahami bahwa remaja putri menemui masalah pada kulit karena aktivitas yang mereka jalankan di luar rumah yang menyebabkan kulit mereka kusam, gelap dan berjerawat. Sedangkan mereka menginginkan kulit yang putih, bersih, merona, dan terbebas dari jerawat. Oleh karena itu Clean & clear melihat bahwa remaja putri berpotensi untuk membeli produk perawatan wajah yang dapat memenuhi keinginan (needs) mereka. Maka Clean & clear berani melangkah maju dengan meluncurkan (launching) serangkaian produk Clean & clear Fairness yang terdiri dari moisturizer dan clenaser dengan formula yang mencegah timbulnya jerawat, membersihkan kulit dari sel-sel kulit mati, dan melindungi kulit dari sinar UV sehingga menjadikannya lebih putih merona.

Kedua tahap dasar ini sangat penting bagi terwujudnya program komunikasi yang baik. Karena pengetahuan produk dan target market menentukan pengembangan strategi pesan nantinya. Penentuan pasar dan produk yang tepat akan memberikan pondasi kuat bagi keseluruhan program penyampaian pesan komunikasi yang stratejik dan terukur. Sehingga perusahaan dapat menekan alokasi untuk budget dan kompensasi, guna menghindari kerugian perusahaan.

(ch.9) Communicating Globally by Schultz & Kitchen

Dahulu, dana untuk program komunikasi pemasaran global ditentukan pada awal proses. Managemen akan menyetujui sejumlah uang atau akan mengalokasikan untuk proses tersebut. Menggunakan jumlah uang yang ada, manajer komunikasi, bersama dengan agensi iklan, kelompok perencanaan, dll akan mengalokasikan sumber yang tersedia bersama berbagai taktik atau kegiatan komunikasi yang sudah ditentukan atau dikembangkan berdasarkan dana yang ada.

          Honda menggunakan sistem closed-loop, yaitu mengidentifikasikan nilai pelanggan dan prospek sekarang dan di masa depan. Dengan mengetahui nilai pelanggan, Honda dapat membuat keputusan manajerial tentang berapa banyak yang harus diinvestasikan.

          Kesuksesan terbesar Honda di Amerika Serikat pada tahun 1970an dan 1980an, saat Honda pertama kali memulai strateginya mengganti produksinya ke luar negeri, membuat dua pabrik di Ohio dan Kanada. Pada tahun 2001, Honda menjadi produsen mobil terbesar keempat di AS.

          Honda memusatkan investasi dan alokasi dananya di Swindon, UK dengan mengubah produksi Civic dari di Jepang jadi Swindon. Pada tahun 1999, Honda memutuskan akan ada di Inggris dalam jangka waktu yang lama. Honda berhasil menjual 65.000 mobil di Inggris dan 210.000 di Eropa Barat. Tahun 2000, menurunnya mata uang Euro berakibat pada penjualan Honda di Inggris. Penjualan menurun 15% pada 3 bulan pertama tahun 2000. Tahun 2001 belum membaik, Euro masih lemah, begitu pula penjualan. Namun pada tahun-tahun berikutnya, Euro mulai stabil dan penjualan pun merangsek naik lagi, terutama setelah diproduksinya CR-V.

          Di Amerika, pada tahun 2001 penjualan Honda naik 10% di 2 bulan pertama saja. Karena Yen murah, harga Honda di Amerika menjadi lebih murah. Di Alabama, Honda merencanakan kenaikan penjualan sebanyak 30.000 unit dan kapasitas produksi sebanyak 150.000 kendaraan pada 2002. Investasi Honda meningkat sampai $580 juta dan memiliki 2.300 pekerja. Di Ohio, Honda adalah pembuat kendaraan teratas. Honda telah menginvestasikan $6.1 milyar di Ohio, yaitu lebih dari 80% total investasi Honda di Amerika. Hasil produksi Honda di Ohio pada tahun 2003 saja melebihi $16 juta. Di Guangdong, Cina, Honda membawa investasi “hijau” pada tahun 2006. Honda menggunakan teknologi termutakhir di industri ini, termasuk pengenalan pada sistem yang dapat mengontrol temperatur dan kelembapan di fasilitas pengecatan dan penggunaan robot otomatis untuk pengecatan agar didapatkan kualitas yang stabil pada hasil pengecatan mobil.

“Through all of these efforts … we are providing new value to our customers and society … helping Honda maintain our special relationship with the people … and achieving our goal of being a company that society wants to exist”. (Takeo Fukui, President and CEO of Honda)

Bab ini menbahas antara lain tentang:

• Jumlah kompensasi relevan yang harus diberikan atau dibayarkan oleh perusahaan kepada vendor luar (external vendors) dan agency. Nilai kompensasi ini harus sama atau senilai dengan return (imbal hasil) dari jumlah investasi yang sudah dikeluarkan perusahaan untuk marketing communication-nya

• Saat ini, marketing and communication managers hanya sedikit fokus pada pengumpulan data, consolidation, dan analysis. Mereka lebih banyak fokus pada pengembangan pesan produk, produksinya, serta pemyampaian pesan dan produk (delivery)

• Usaha untuk memperoleh konsumen, mempertahankan, serta mengelolanya membutuhkan strategi yang berbeda-beda. Yang terpenting adalah tentukan dulu tujuan mana yang paling utama ingin dicapai perusahaan

• Pertimbangan dalam menentukan supplier produk kita adalah berdasarkan outcomes yang didapat perusahaan, bukan lagi outputs.

Seperti telah dikemukakan di atas, salah satu yang dikemukakan dalam bab ini adalah cara-cara yang dikelola perusahaan dalam memuaskan pelanggannya, dengan menggunakan strategi yang berbeda-beda. Contoh yang saya gunakan di sini adalah MasterCard, yang bekerjasama dengan institusi keuangan, maupun perusahaan refinancing, dalam usahanya untuk mendekatkan diri dengan pelanggan.

Misalnya, kerjasama antara MasterCard dengan Astra Credit Company (ACC), yang menghasilkan ACC Gold Card. Pemegang kartu ini dapat menikmati tawaran-tawaran seperti balance transfer di mana pelanggan dapat menstransfer tagihan kartu kredit lain yang dimilikinya ke kartu ACC Gold dengan bunga 0% untuk jumlah dana yang ditransfer tersebut. Selain itu, ada layanan pembayaran cicilan dengan suku bunga hingga 0,99%. Pemegang kartu juga memperoleh kesempatan perdana menikmati berbagai layanan khusus otomotif dari ACC, termasuk diskon hingga 50% untuk service mobil dan voucher khusus untuk perawatan mobil.

Bernand van Bunnik, Presdir dan Country Manager GE Consumer Finance Indonesia, menambahkan, ACC Gold Card merupakan produk gabungan dari industri pembiayaan konsumen dan industri pembiayaan otomotif. “Fasilitas 0% balance transfer yang digabungkan dengan tawaran otomotif merupakan salah satu contoh bagaimana ACC Gold Card dapat memenuhi kebutu€han nasabah untuk smart financing,” ucapnya.

Contoh lainnya yaitu BNI MasterCard. Usaha Kartu Kredit merupakan sumber pendapatan non-bunga potensial bagi perbankan / LKBB dan ketatnya persaingan menuntut BNI MasterCard untuk mengembangkan produknya secara kompetitif. Permasalahannya adalah orientasi pengembangan produk Kartu saat ini lebih banyak ke produsen (penerbit Kartu Kredit) dan bukan pada konsumen. Mengingat inti dari pengembangan produk adalah untuk pemenuhan kebutuhan konsumen, maka penelitian preferensi konsumen terhadap item-item produk yang ditawarkan penerbit Kartu Kredit dinilai sangat penting.

Berdasarkan preferensi konsumen, pengembangan produk Kartu Kredit dapat ditempuh melalui beberapa dimensi, yaitu dimensi inovasi nilai tambah produk, biaya penggunaan kartu, kemudahan pembayaran kewajiban rutin dan transfer dana, jaminan kenyamanan finansial global, keamanan penggunaan kartu, dan akses kartu kredit ke telepon umum.

Berdasarkan analisa situasi pasar, BNI MasterCard berdaya saing dalam hal suku bunga, layanan transfer dana, asuransi rawat inap, dan fasilitas pembayaran Telkomsel. Dengan sejumlah pertimbangan, pengembangan produk BNI Master Card lebih efektif apabila ditempuh melalui dimensi inovasi nilai tambah produk dan kemudahan pembayaran kewajiban rutin, serta mampu menangani permasalahan uama konsumen. Dalam pemasaran Kartu Kreditnya, Bank BNI memanfaatkan keunggulan produk BNI MasterCard-nya dalam promosi.

Contoh lainnya lagi yaitu, kini pengguna handphone dengan fasilitas Wireless Application Protocol (WAP) di Singapore dapat mencari lokasi ATM yang mendukung MasterCard, Cirrus, atau Maestro. Servis ini akan memungkinkan pengguna telepon WAP untuk mencari alamat ATM terdekat dan juga mendapatkan peta untuk menuju lokasi tersebut. Servis ini merupakan kerjasama antara Virtual Map (S) Pte Ltd., provider servis dan aplikasi lokasi di Singapore, dan MasterCard, yang mengumpulkan data dari semua ATM yang mendukung MasterCard, Cirrus, dan Maestro.

Ela Bestia – 0905010263

Case Study individu minggu ke-IX

Manchester United (MU)

Tiga elemen yang saling berpengaruh dalam pengembangan IGMC yang disebut dengan The IGMC Triangle adalah:

1. Brand building.

2. Corporate brand.

3. Business building.

Bagaimana implementasinya dalam kasus MU?

Manchester United Football Club adalah sebuah klub sepak bola Inggris yang berbasis di Old Trafford, Manchester. Dibentuk sebagai Newton Heath LYR F.C. pada 1878 sebagai tim sepak bola depot Perusahaan Kereta Api Lancashire dan Yorkshire Railway di Newton Heath, namanya berganti menjadi Manchester United pada 1902. Meski sejak dulu telah termasuk salah satu tim terkuat di Inggris, namun baru pada tahun 1993 Manchester United meraih dominasi yang besar di kejuaraan domestik di bawah arahan Sir Alex Ferguson.

Sekarang MU adalah klub sepak bola yang terkaya di dunia, dengan penghasilan 146,1 M (pounds sterling). Statistic tersebut tidak terhenti hanya sampai disitu, klub tersebut memiliki 53 juta fans di seluruh dunia.Dari gambaran aktivitas yang dilakukan MU, sekarang club sepak bola tersebut tidak lagi hanya dijadikan sebuah wadah olah raga saja, tetapi juga berpotensi menjadi bisnis yang menjanjikan.

Sebenarnya apa yang spesial dari MU yang merupakan sebuah club sepak bola yang berasal dari Negara Industri tersebut? Direktur pemasaran MU menjelaskan “It is a brand. Most sports teams aren’t brands. The real differentiator is that we’ve got millions of fans in lots of places and a business model. So we’ve got scale as well as reach. Our brand comes to life throughout the week when the club plays matches and this gives it a more powerful relationship with people than most inanimate consumer brands could hope to have.”

Tampak oleh kita bahwa sebenarnya yang dijual MU adalah brand dan beberapa atribut yang menyertainya. Club football MU lahir dengan segudang prestasi, dan brand MU juga dibesarkan oleh berjuta-juta fans-nya yang tersebar di berbagai Negara. Para fans pasti sangat bangga apabila sangat dekat brand tersebut, memiliki segala atribut yang dapat diasosiasikan dengan club kesayangannya tersebut.

Untuk menciptakan image positif pada corporate brand-nya sebagai club sepak bola nomor satu di dunia, MU membentuk CRM (Costumer Relationship Management) dan CSR (Corporate Social Responsibility). CRM-nya berupa komunikasi interaktif yang continue antara MU dan fans-nya. Sedangkan untuk strategi CSR-nya, MU membentuk MU Fondation, dimana aktivitas-aktivitasnya adalah:

• Football in the community, pelatihan pada generasi muda.

• Educational Support

• Charity, pertandingan amal yang seluruh keuntungannya untuk kepentingan sosial.

• For UNICEF, kepedulian kepada anak-anak terlantar diseluruh dunia.

Dalam membangun bisnis-nya yang berorientasi pada penjualan, MU memiliki:

1. Merchant store

menjual official merchandise MU. Merchant Store pertama mereka pada awalnya hanya berada di area Stadion Old Trafford akan tetapi kemudian berkembang menjadi Online Buying format sehingga penjualan official merchandise MU dapat menjangkau pasar global.

1. Mu Café dan Bar

Merupakan franchise. Tempat berkumpulnya para fans MU.

1. Mu Finance (MU Credit card, MU insurance, Savings and Loans)

Referensi:

www.google.com

Schultz, Don E. dan Kitchen, Philip J. (2000), Communicating Globally : An Integrated Marketing Approach. Chicago. NTC Business Books.

]]> http://gmarcom.wordpress.com/2008/04/22/the-igmc-triangle-of-manchaster-united/feed/ 0 la2ui05 http://gmarcom.wordpress.com/2008/04/22/mu-develops-its-customer-marketing-capability-with-technology-drivers/ http://gmarcom.wordpress.com/2008/04/22/mu-develops-its-customer-marketing-capability-with-technology-drivers/#comments Tue, 22 Apr 2008 00:46:14 +0000 la2ui05 http://gmarcom.wordpress.com/?p=132 ]]>

Ela Bestia – 0905010263

Case Study individu minggu ke-X

Manchester United (MU)

Setelah pencapaian yang sangat luar biasa yang diperoleh oleh MU baik itu di lapangan ataupun diluar lapangan, MU dipertimbangkan sebagai brand olahraga nomor satu di dunia. Pengembangan paham saling pengertian antara brand/club dengan fansnya merupakan kunci penting bagi MU dalam menjalankan strategi bisnisnya, salah satunya dengan memahami kebutuhan fansnya yang tersebar di seluruh dunia.

Visi club tersebut adalah memiliki CRM (Costumer Relationship Management) yang merupakan solusi dari bisnisnya yaitu untuk mengatur hubungan yang kuat antara brand dan supporters dalam sebuah basis global. Dasar dari pencapaiannya adalah mendapatkan informasi tentang fans/supporters dan bagaimana mereka bisa berinteraksi dengan club. Salah satu usaha CRM-MU adalah menggunakan teknologi SmartFocus, Sebuah perusahaan software multi-channel marketing internasional yang menyediakan intelligent marketing software dan jasa.

Smartfocus menyediakan market leading Campaign Management and Marketing Analytics technology. Dilengkapi juga dengan jasa konsultasi untuk membangun hubungan costumer dengan MU melalui berbagai transaksi. Elemen penting dari solusi Smartfocus adalah manajemen data internasional, dan khususnya data yang berasal dari Asia. Karena diindikasikan fans MU paling banyak berasal dari Asia. Selama proses seleksi data, MU menekankan fakta bahwa mereka tidak mencari hanya supplier, melainkan partner bisnis jangka panjang, dalam hubungan yang transparan.

Salah satu contoh partner bisnis MU yang lain adalah Vodafone, perusahaan yang menyediakan ponsel dan aksesorisnya. Pada perjanjian mereka, dalam setiap kampanye Vodafone, boleh menggunakan logo MU, karena menurut mereka, dan memang kenyataannya, dengan menggunakan logo MU atau atribut yang berkaitan dengan MU, dapat menarik gairah orang untuk membeli produk tersebut. Untuk desain ponsel dan aksesorisnya Vodafone menggunakan nuansa merah dan atribut MU lainnya. Untuk pihak MU, Vodafone menawarkan The Official Mobile Communications Service for Manchester United Fans, yang disebut dengan manUmobile. Sebagai nilai tambahnya, costumer memiliki akses langsung melalui mobile phone-nya untuk mengakses berita terbaru dari club tersebut selama 24 jam sehari.

Selain itu, MU juga mengadakan kontrak dengan Skinkers Ltd, the leader in PC alert technology solutions. MU menggunakan teknologi Skinkers untuk menciptakan sebuah interaktif, hubungan online antara club tersebut dengan fans-nya, menyampaikan berita dan informasi tentang club, dengan visual yang cukup tinggi, dan penekanan harga yang efisien. Skinkers merupakan bagian yang terintegral dalam usaha MU mengembangkan strategi multimedia-nya, yang digunakan untuk mengedukasi dan memberi informasi tentang club kepada para fans-nya yang berasal dari geografis yang berbeda. Hal tersebut dikutip berdasarkan pernyataan General Manager MU, Mark Hargreaves “United Alerts are an integral part of our online marketing strategy. Not only does it help increase engagement with our fan base by providing news directly to them also enables us to better understand want they want from the club.”

Dari uraian singkat kasus diatas, sedikit banyaknya mewakili konsep paradoxical mirroring yang terdapat dalam buku Communicating Globally bab 8, dimana elemen-elemen stakeholder, communication channels, dan brand structure (dalam hal ini image dan positioning MU-club) mempengaruhi hubungan brand (Manchester United) dengan costumersnya (Fan-nya MU).

Referensi:

www.google.com

Schultz, Don E. dan Kitchen, Philip J. (2000), Communicating Globally : An Integrated Marketing Approach. Chicago. NTC Business Books.

]]> http://gmarcom.wordpress.com/2008/04/22/mu-develops-its-customer-marketing-capability-with-technology-drivers/feed/ 0 la2ui05 http://gmarcom.wordpress.com/2008/04/22/sony-ericsson-dan-retailer/ http://gmarcom.wordpress.com/2008/04/22/sony-ericsson-dan-retailer/#comments Mon, 21 Apr 2008 16:23:48 +0000 muthia05 http://gmarcom.wordpress.com/?p=130 ]]>

Saat ini, konsep pemasaran terpadu, khususnya di tingkat global menuntut setiap korporasi untuk dapat beradaptasi dengan kebutuhan dan keinginan customer. Bukan hanya dari apa yang mereka berikan kepada customernya, tetapi juga dari apa yang mereka berikan kepada orang-orang yang bekerja di dalam perusahaan itu. Dengan cara inilah, suatu perusahaan dapat senantiasa menjaga kinerja dan kualitas sumber daya, terutama manusianya. Hal ini mau tidak mau harus disadari oleh perusahaan sebagai hal penting yang tidak bisa disepelekan. Hal ini dikarenakan bahwa pekerjalah yang membuat suatu perusahaan menjadi berkembang dan semakin besar.

Hal ini rupanya sangat disadari oleh salah satu perusahaan telekomunikasi ternama di dunia, yaitu Sony Ericsson. Sony Ericsson sangatlah memperhatikan kualitas dari para pekerja maupun mereka yang secara tidak langsung berkontribusi dalam membuat brand Sony Ericsson berkembang. Salah satu yang sangat diperhatikan oleh Sony Ericsson dalam struktur internal pemasarannya adalah para retailer. Retailer-retailer ini merupakan ujung tombak Sony Ericsson yang berfungsi sebagai point-of-purchase bagi customer-customernya. Dalam hal ini, Sony Ericsson dikenal sangat perhatian dalam memberikan reward bagi retailer yang memberikan kontribusi yang cukup besar. Hal ini tentunya membuat para retailer tersebut semakin terpacu untuk memasarkan produk Sony Ericsson kepada konsumen. Bahkan untuk mendukung operasional sistem ini, Sony Ericsson membentuk tim dan sejumlah program untuk menangani dan memotivasi para  peritel ini supaya loyal.

Strategi yang digunakan oleh Sony Ericsson ini seringkali disebut sebagai konsep trade marketing, di mana segala informasi dari setiap toko yang ada di database bisa diketahui. Misalnya, lokasi toko, nama pemilik, jenis produk yang dijual, program yang diikuti, dan segala sesuatu yang perlu diketahui untuk membina hubungan. Bahkan, seperti halnya fungsi CRM (Customer Relationship Management), trade marketing bisa memonitor seberapa sering pelanggan (pedagang) membeli, kapan melakukan transaksi terakhir dan berapa besaran transaksinya. Tak mengherankan, dari sini bisa diketahui aktivitas mereka sehingga pihak Sony Ericsson bisa menentukan bagaimana memperlakukan peritel yang berprestasi. Dengan begitu Sony Ericsson dapat menyentuh sisi emosional dari peritel itu, sehingga hubungan yang tercipta tidak terbatas pada rupiah semata. Sebagai contoh, Sony Ericsson selalu memberikan ucapan selamat ulang tahun kepada pemilik toko, lewat karangan bunga, kue, ataupun hanya kartu. Walau dari sisi harga tidaklah seberapa, namun perhatian yang diberikan Sony Ericsson tersebut memiliki nilai lebih bagi mitranya. Para front liner pun tidak luput dari perhatian Sony Ericsson. Bagi mereka yang bisa menjual sejumlah ponsel Sony Ericsson akan mendapat reward seperti voucher makan di restoran siap saji. Sebenarnya vendor ponsel lain juga menawarkan hal yang serupa, namun menurut para peritel tersebut (Artikel dimuat di Majalah SWA edisi 02/2007, 18 Januari 2007) hadiah yang ditawarkan oleh Sony Ericsson lebih menarik, seperti alat-alat elektronik dan bahkan liburan ke luar negeri.

Hal lain yang juga dilakukan Sony Ericsson untuk memajukan bisnis ritel yang merupakan bagian dari pemasaran mereka adalah dengan cara mem”branding’’ ritel-ritel tersebut dengan identitas Sony Ericsson. Di antaranya adalah dengan menempelkan brosur, sign board, memberikan seragam, dan sebagainya. Hal ini dilakukan untuk menekankan keberadaan point-of-purchase dari ritel-ritel ini di berbagai pusat perbelanjaan. Dengan adanya branding seperti ini, peritel yang memiliki spesifikasi menjual berbagai produk dari Sony Ericsson dapat lebih menonjol dibandingkan dengan peritel lainnya.

MUTHIA AMALIA

0905010565

Ada tiga aktivitas dasar dalam sebuah organisasi—operasi, keuangan, dan penjualan/pemasaran. Setiap elemen fungsional terpisah satu sama lain dan memiliki areanya sendiri dan tanggung jawab aktivitas masing-masing. Namun, pelanggan dan konsumen tidak melihat organisasi sebagai elemen yang terpisah dengan fungsi sendiri-sendiri. Mereka melihat perusahaan secara keseluruhan, sehingga mereka menuntut setiap elemen dapat menjawab keinginan dan kebutuhan mereka. Karena itulah Honda membalik pemikiran manajemen tradisional: Honda memulai dengan pandangan pelanggan tentang perusahaan dan bekerja berdasarkan itu. Ini memungkinkan pendekatan manajemen yang memenuhi kebutuhan konsumen, bukannya struktur organisasi dan flowchart untuk memenuhi tujuan manajerial.

          Dari saat pertama kali memulai usahanya, Honda sudah bekerja berdasarkan pandangan konsumen, bukan berdasarkan tujuan manajerial seperti profit. Saat itu, akibat Perang Dunia II, Jepang mengalami krisis keuangan dan bahan bakar, namun tetap membutuhkan fasilitas transportasi. Soichiro Honda, dengan memanfaatkan pabrik manufakturnya, memasang sebuah mesin pada sebuah sepeda yang menjadikannya alat transportasi murah dan efisien. Saat ini pandangan konsumen tentang Honda adalah sebagai produk yang inovatif yang dilengkapi mobilitas dan juga memberikan manfaat bagi masyarakat. Honda bekerja berdasarkan itu, selalu berusaha membuat inovasi dan memberikan manfaat bagi masyarakat. Mobil hybrid ciptaan Honda adalah kasus nyatanya—sebuah inovasi yang didedikasikan untuk masyarakat.

          Honda memiliki tipe struktur manajemen yang unik dan sangat cocok untuk perusahaan yang memasarkan produknya secara global. Struktur ini bergantung pada konsep yang secara total berorientasi pada pelanggan dan mengembangkan dan memberikan pelayanan untuk memuaskan kebutuhan konsumen lewat pendekatan yang terfokus. Tim pemasaran fokus pada pelanggan di manapun pelanggan atau prospek dilokasikan. Tujuannya adalah untuk mengatur pelanggan, bukan produk atau jasanya. Hal ini terlihat dari prinsip perusahaan, di mana mission statement-nya berbunyi “Mempertahankan pandangan pemasaran secara global, Honda berdedikasi untuk menyuplai produk dengan kualitas terbaik dengan harga yang terjangkau untuk kepuasan pelanggan di seluruh dunia”.

Dreams—mimpi menginspirasi Honda untuk menciptakan produk inovatif yang yang dilengkapi mobilitas dan juga memberikan manfaat bagi masyarakat. Untuk memenuhi kebutuhan tertentu dari pelanggan di region berbeda di seluruh dunia, Honda bergantung pada jejaringan penjualannya, penelitian, dan sentral pengembangan dan fasilitas pembelian di setiap region. Lebih jauh lagi, sebagai perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial terhadap warga negara, Honda berjuang untuk memenuhi isu penting lingkungan dan keselamatan.

Honda percaya pelanggannya layak mendapatkan level tertinggi dari keamanan tidak peduli harga maupun ukuran dari kendaraan yang dibutuhkan oleh pelanggan. Lewat teknologi dan inovasi, Honda mengembangkan level perlindungan yang lebih tinggi untuk pengendara dan semua penumpang di mobil Honda. Pada saat yang bersamaan, Honda membuat komitmen akti untuk melengkapi keamanan untuk pemilik mobil lain bahkan untuk para pejalan kaki. Sebagai pemimpin, Honda melihat melebihi peraturan pemerintah, mempelajari situasi sebenarnya di dunia untuk mengembangkan teknologi keamanan yang baru.

“So, let’s enter a race together. A race for the benefit of all customers and the global environment…” (Takeo Fukui, President and CEO of Honda)

Bidang pemasaran, setidaknya lima tahun terakhir, diguncang oleh akibat dari media baru seperti internet, telepon interaktif, dan fax. Hasilnya, kekuasaan yang tadinya dipegang pemasar kini dipegang konsumen dan pelanggan. Lalu apa yang dilakukan Honda? Brand tetaplah amat penting. Citra brand dalam pikiran pelanggan tetaplah menjadi sentral dari IGMC. Honda harus tahu di mana keberadaan brand-nya di setiap negara. Misalnya di Indonesia, Honda ternyata dikenal sebagai mobil irit bahan bakar. Di Amerika, Honda dikenal sebagai “Japanese luxury brand”. Di Jepang sendiri dan beberapa negara lain, Honda dianggap “jagonya” mobil SUV dan sedan.

Citra brand dalam pikiran pelanggan inilah yang akhirnya membantu Honda dalam menciptakan komunikasi yang tepat pada konsumennya. Untuk memenuhi kebutuhan, keinginan, dan desire konsumen, terkadang diperlukan pendekatan yang berbeda dikarenakan adanya perbedaan kriteria budaya. Beda budaya, beda pula jenis komunikasinya. Misalnya, di Perancis orang-orangnya menyukai mobil kecil yang tetap super dan cantik dikendarai di jalan. Orang Jerman menekankan pada keselamatan, mesin modern, dan kenyamanan interior. Di Itali orang-orangnya fokus pada performa di jalan. Di Indonesia, orang-orang suka pada mobil yang irit bahan bakar. Di Jepang, orang suka dengan mobil dengan inovasi baru yang sophisticated dan ramah lingkungan.

Apa yang diinginkan oleh konsumen di setiap negara menjadi inti dari komunikasi yang dilakukan Honda di negara yang bersangkutan. Misalnya saja untuk produk Honda Jazz/Fit. Di Perancis yang ditekankan adalah “mobil kecil yang super-little supercar”. Di Jerman ditekankan prinsip “Clean, Safety, Fun” khas Honda yang kebetulan mencakup seluruh needs and wants konsumen di sana. Di Itali ditekankan pada mesin VTEC 109-tenaga kuda dan keunikan transmisi otomatis yang memiliki 5 kecepatan berbeda yang menjanjikan performa mesin dan berkendara. Di Indonesia, komunikasi menekankan pada mobil yang irit bahan bakar dan mobil gaul. Di Jepang, ditekankan pada produk-produk hybrid Honda.

Begitu pula dengan produk Honda Acura, misalnya yang memiliki konsep komunikasi yang berbeda di setiap negaranya. Di Perancis yang terkenal stylish, Honda dengan mantap mengatakan “Another key to distinguish the Acura brand is the keen design and packaging of our products”. Honda bahkan membangun studio khusus untuk para designer dan stylish menciptakan model Acura masa depan. Di Jerman, Honda mengatakan “Recent examples include Super Handling All Wheel Drive, Real-time Traffic information and a Collision Mitigation Braking System … each already applied to the Acura RL”. Hal ini untuk mendukung penjualan mereka di negara yang mengutamakan keselamatan, mesin modern, dan kenyamanan interior. Untuk negara Italia, pesan yang dirasa pas bagi Honda Acura berbunyi “Key to this growth and expansion is that Acura has separated itself from traditional luxury brands … by offering performance luxury products that take their prestige from advanced technology … always ahead of the times”.

Begitulah Honda, selalu mengedepankan konsumennya dan mengutamakan pengertian pada kemauan konsumennya.

“I think the entire auto industry must think of “we” – not just “me.”” (Takeo Fukui, President and CEO of Honda).

ZARA RIMADHANI 0905010948

Case Study Chapter 8 : Clean & Clear

Dalam memasarkan sebuah produk secara global, ada dua hal yang mengendalikan jalannya Integrated Global Marketing Communication (IGMC). Pertama, teknologi (technology drivers), keadaan pasar global banyak berubah dengan adanya media baru yang ditunjang teknologi seperti e-commerce, interactive telephone, dan fax. Kedua, budaya (cultural drivers), sebuah strategi pemasaran perlu memperhatikan needs, wants, dan desires konsumen yang dilihat dari kebudayaan mereka agar dapat menarik dan efektif. Termasuk memperhatikan apakah negara tempat pemasaran akan berlangsung memiliki high atau low context culture. Dua hal ini nantinya akan berperan sebagai pedoman operasi bagi agensi iklan atau agensi komunikasi yang dipercayakan sebuah brand untuk menjalankan strategi komunikasi.

Clean & Clear yang berada pada stage ke-2 level komunikasi yaitu, Global product and adapted marketing, juga memperhatikan hal ini dalam memasarkan produknya di Indonesia. Clean & Clear membuat website www.bestfriendsonly.com yang diperuntukkan khusus bagi remaja putri di Indonesia. Karena penggunaan internet oleh generasi muda Indonesia makin meningkat dan ditaksir sebagai salah satu media yang potensial dalam menyampaikan pesan komunikasi pemasaran.

Mempercayakan produknya di tangan Agensi Iklan DDB Brainstorm Indonesia, Clean & Clear juga menyesuaikan strategi pemasarannya dengan konteks budaya di Indonesia. Terlihat dari iklan versi PuBer yang menggunakan model remaja putri Indonesia yang sedang mempersiapkan diri mereka untuk foto buku tahunan, dan memakai bahasa Indonesia. Hal ini sesuai dengan salah satu solusi atas dilema komunikasi global, yaitu komunikasi harus diungkapkan dengan bahasa pendengarnya (audience). Pada iklan ini terlihat bahwa Clean & Clear tidak menggunakan strategi straight sell yang melibatkan product benefit secara rasional, melainkan melibatkan sisi emosional target audience. Kedekatan dua sahabat lebih ditonjolkan sembari menyebutkan keunggulan produk ‘putih dan bersih’ (PuBer).

Bestfriends yang memang menjadi mandatory dari Clean & Clear Internasional mendominasi bentuk komunikasi pemasaran lain seperti event dan kuis. Bentuk pemasaran di Indonesia juga tidak memakai metode direct selling seperti direct mail, fax, atau telepon karena Indonesia merupakan negara dengan low context culture yang lebih memilih pesan disampaikan secara tidak langsung. DDB menyasar pada media yang sering digunakan target audience Clean & Clear seperti TV dan Internet dengan harapan dapat menjangkau target market-nya. Program IMC Clean & Clear yang lain membantu mendekatkan dan memperkuat brand ini kepada target market-nya. Seperti viral marketing mix and match, dan games 8 ball predictor pada website juga sangat sesuai dengan rakyat Indonesia yang menyukai ramalan. Selain itu experiential marketing yang akan memberikan pengalaman bagi target market agar lebih memahami produk.